Приоритеты компаний в ИТ-проектах. ИТ — партнер бизнеса или исполнитель?

Сергей Зинкевич. Последние три года стали периодом сильной турбулентности. Кажется, что стратегическое планирование либо невозможно, либо крайне затруднено. Как ИТ-руководители принимают решения в таких условиях? Как изменился горизонт планирования? Как текущая действительность влияет на работу?

Максим Строгий, Ашан Тех. Бизнес, особенно крупный, не может обходиться без планирования и заглядывания за горизонт, несмотря на турбулентность. Однако, если сравнивать с тем, как это было 5–10 лет назад, сегодня нельзя просто построить стратегию на 5—10—15 лет вперед и спокойно следовать ей.

Современное планирование — это не только про стратегию, но и про сценарии «что, если». Например, если будут новые санкции, мы будем действовать определенным образом, а если возникнут изменения в мировой политике, у нас есть план Б. Невозможно предвидеть все возможные сценарии, но бизнес становится сильнее, если он готов к вызовам.

Планирование должно быть гибким и адаптивным, но при этом необходимо четко понимать, куда движется бизнес. Это касается как долгосрочных стратегий (10 лет), так и среднесрочных (3 года) и краткосрочных (еженедельное или ежедневное планирование) в бизнесе, ИТ или других областях деятельности.

Дмитрий Самоходкин, Самолет 10D. Планирование в ИТ сейчас напрямую связано с ответами на вызовы бизнеса. Девелопмент переживает непростые времена: с одной стороны, отмена льготных ипотечных программ снижает спрос, с другой — высокая ключевая ставка увеличивает стоимость строительства, поскольку оно финансируется за счет кредитов. В этих условиях ИТ становится ключевым инструментом для оптимизации процессов и снижения затрат. Мы сохраняем долгосрочный горизонт планирования — около трех лет, чтобы понимать общий вектор развития и стратегические цели. Но на операционном уровне успех теперь определяется способностью быстро «переобуваться» и внедрять решения с мгновенным эффектом.

Фокус компании сместился на прагматизм и быструю отдачу, что подразумевает не только внедрение технологий внутри компании, но и продажу решений на рынок. Если три года назад мы «заигрывали» с дронами и сложными технологиями, которые не всегда давали понятный эффект, то сейчас спрос сместился на решения с быстрой окупаемостью. Например, одно из самых востребованных — это цифровой КПП (контрольно-пропускной пункт), который внедряется за неделю и сразу обеспечивает рост эффективности управления бизнесом.

«ИТ становится ключевым инструментом для оптимизации процессов и снижения затрат. Мы сохраняем долгосрочный горизонт планирования — около трех лет, чтобы понимать общий вектор развития и стратегические цели. Но на операционном уровне успех теперь определяется способностью быстро „переобуваться“ и внедрять решения с мгновенным эффектом»
Дмитрий Самоходкин, Самолет 10D

Егор Баяндин, Whoosh. У нас есть одно ключевое отличие. С момента появления бизнеса в 2018 году нам было крайне сложно планировать на перспективу в силу новизны направления — никто не знал, как это будет развиваться. Это не отменяет необходимости смотреть вперед и ставить цели, но подход к планированию у нас гибкий.

Мы придерживаемся принципа: чем дальше цель, тем она более общая. Мы примерно представляем, куда хотим попасть в долгосрочной перспективе, но детализируем планы по мере приближения сроков:

• мы четко знаем, что будем делать в ближайшие три месяца,
• мы понимаем основные направления деятельности на ближайшие 6-12 месяцев,
• мы видим, куда стремимся на горизонте 3 лет, но не зацикливаемся на деталях.

Евгений Шишков, Orion soft. На нас как вендора турбулентность также влияет. Я бы разделил планирование на долгосрочное и краткосрочное.

• Долгосрочное планирование (стратегия) необходимо в продуктовом бизнесе, потому что развивать продуктовый портфель нужно с учетом трендов. Это основа для устойчивого роста.
• Краткосрочное планирование более подвержено турбулентности. Например, в 2022 году резко изменился список решений, с которыми нам нужно интегрироваться, и нам пришлось быстро пересматривать дорожную карту наших продуктов. От скорости адаптации зависит успех продуктового бизнеса.

Таким образом, с одной стороны, необходимо развивать продукты, четко следуя плану, и не «сваливаться» в заказную разработку, а с другой , реагировать на конкретные запросы заказчиков. Искусство развития продуктов заключается в том, чтобы находить баланс между стратегическим вектором и реагированием на запросы рынка. Сочетание долгосрочного и краткосрочного планирования является ключом к успеху вендора в продуктовом бизнесе.

Сергей Никитчук, Б1. Мы обсуждаем прописные истины, но они остаются актуальными. Планировать на пять лет вперед в наше время очень сложно, однако бизнес по-прежнему ставит стратегические цели. С точки зрения управления ИТ и архитектурой, мы видим, что многие компании, несмотря на обилие конференций, книг и рекомендаций, все еще работают с монолитными системами. Эти монолиты возникают по разным причинам: из-за мышления топ-менеджмента, маркетинга зарубежных вендоров или легкости доработки отечественных ERP-систем.

Мы отстаиваем переход к сервисной архитектуре, где ИТ-архитектура рассматривается как набор отдельных систем, что позволяет гибко управлять ими и адаптироваться к изменениям. Мы пропагандируем парадигму run, change, disrupt.

1. Run — это текущая архитектура, которую нужно обслуживать и поддерживать, на что требуются затраты.
2. Change — это проекты, которые можно запустить в текущем году для развития системы.
3. Disrupt — это эксперименты с новыми технологиями, которые могут принести прорывные изменения. Для disrupt-проектов невозможно сделать годовое бюджетирование в классическом понимании. Внутри компании должна быть запущена система грантов или инновационных фондов, которые позволят тестировать новые технологии без риска для основного бюджета.

Такой подход позволяет управлять архитектурой, сохраняя баланс между стабильностью (run), развитием (change) и инновациями (disrupt), что дает компании гибкость, необходимую для адаптации к быстро меняющимся условиям рынка, и позволяет избежать застоя, который часто возникает при работе с монолитными системами.

Сергей Зинкевич. Облака — это почти всегда про скорость, и облачные команды всегда стараются выполнить все запросы заказчика. Что, по вашему мнению, можно доверять облакам, а что нельзя?

Егор Баяндин, Whoosh. Мы осознанно пошли в облака с момента основания компании, и на разных этапах развития плюсы облаков для нас менялись.

• На начальном этапе нам были важны скорость и стоимость, поскольку требовалось быстро и недорого развернуть инфраструктуру.
• С развитием бизнеса на первый план вышли надежность и безопасность, хотя скорость и стоимость остались важными факторами.

В вопросах кибербезопасности экспертиза крупных облачных провайдеров, по моему мнению, значительно выше, чем у нас как у компании, сфокусированной на продукте. Облака помогают нам закрыть те области, где у нас нет глубокой экспертизы. Однако выбирать облачного партнера надо внимательно. Прежде чем начать работать с облаком, нужно убедиться, что у провайдера достаточно экспертизы в требуемых областях.

«В вопросах кибербезопасности экспертиза крупных облачных провайдеров, по моему мнению, значительно выше, чем у нас как у компании, сфокусированной на продукте»
Егор Баяндин, Whoosh

За почти шесть лет я ни разу не пожалел о выборе облачного направления. Облака помогли нам решить множество задач и справиться с вызовами. Если ваша задача может быть решена с помощью облаков, это следует сделать.

Дмитрий Самоходкин, Самолет 10D. Решение, где размещать данные и системы — в облаках или на своих серверах, зависит от нескольких факторов. Во-первых, это доверие к облачным технологиям, которое значительно выросло за последние пару лет. Например, если раньше каждый второй запрос от девелоперов и строительных компаний касался развертывания решений on premise, то сегодня такие запросы практически отсутствуют даже со стороны крупных игроков рынка. Мы, как и многие другие компании, полностью перешли на облака.

Фундаментальные корпоративные системы, особенно те, которые связаны с персональными данными, лучше «спрятать» на своих серверах. Это связано с требованиями регуляторов, а также с необходимостью минимизировать риски утечек и штрафов. В облака стоит переносить системы, которые требуют быстрого масштабирования, гибкости и экспериментов, например, новые сервисы, спрос на которые сложно прогнозировать, или проекты с нестабильной нагрузкой. Облака позволяют быстро развернуть такие решения и масштабировать их в зависимости от потребностей бизнеса.

Сергей Зинкевич. Если в 2016 году многие заказчики считали, что в облаках нужно обеспечивать такую кибербезопасность, которая присутствует на уровне серверов on premise, то в 2024 ситуация изменилась. Теперь компании стремятся организовать безопасность на своих серверах так, как это делается в облаках.

Максим Строгий, Ашан Тех. Кибербезопасность важна везде — неважно, у себя или в облаке. Законодательные требования обязывают крупных операторов персональных данных относиться к этому активу с особой осторожностью, защищая его множеством эшелонов безопасности. Однако невозможно оставаться гибкими и ориентированными на клиента без экспериментов и быстрых цифровых решений. Поэтому облака становятся необходимым инструментом, даже для компаний, которые не являются cloud first.

Ашан — не cloud first компания, но мы активно используем облака для обработки и хранения данных. Например, сайт и мобильное приложение Ашана работают в облаке. Сертификация PCI DSS 4.0 подтверждает высокий уровень безопасности наших облачных решений. Это важно, так как у нас есть собственный процессор платежей, который работает on premise, а сайт и приложение — в облаке.

Облака — это мощный инструмент для экспериментов и быстрого масштабирования, но их использование требует глубокого понимания архитектуры и безопасности. Например, PCI DSS 4.0 проверяет множество аспектов безопасности, и мы смогли пройти эту сертификацию для облачного сайта и приложения. Это подтверждает, что облака могут быть безопасными, если правильно их настроить.

В вопросах безопасности в облаках нельзя полагаться исключительно на облачного провайдера. Важно самостоятельно выстраивать безопасность, чтобы минимизировать риски утечек и инцидентов.

Кроме того, мультиоблачность — это обязательное условие, если вы серьезно относитесь к облакам. Нельзя хранить все яйца в одной корзине. Нужно быть готовым ко всему, поэтому важно выбирать качественных партнеров, в том числе, чтобы иметь возможность выстраивать гибридную инфраструктуру и, например, совмещать облачные решения и решения on premise.

Персональные данные должны быть максимально защищены, будь то в облаке или on premise, давать доступ только к тем данным, которые необходимы для конкретной задачи. Это минимизирует риски в случае утечки, в том числе риски нарушения непрерывности и стабильности бизнеса, которые необходимо обеспечивать любыми доступными средствами.

Ритейл — это отрасль с высоким уровнем цифровизации, но ей необходим большой объем физической ИТ-инфраструктуры на местах. У нас множество магазинов, складов и других объектов, где всё должно работать бесперебойно. Это включает в себя Wi-Fi, каналы связи, локальные системы и многое другое. Поэтому мы используем конвергентный подход: в облаках можно все, но нужно все делать правильно.

Сергей Зинкевич. По нашему опыту, чем крупнее компания, тем более нестандартные риски она должна учитывать. Например, риск, что облачный провайдер перестанет существовать. Компания должна сделать все, чтобы это не повлияло на ее устойчивость, доступ к сервисам и качество обслуживания конечных пользователей. Какие еще риски необходимо иметь в виду?

Сергей Никитчук, Б1. Если сравнивать уровень безопасности, то облако, например, K2 Облако, зачастую оказывается более защищенным, чем инфраструктура многих компаний. Это связано не только с тем, что облачные провайдеры имеют расширенные компетенции в области безопасности, но и с тем, что они обслуживают множество клиентов и поддерживают высокие стандарты. В то же время компании, особенно те, что давно на рынке, сталкиваются с множеством требований бизнеса, которые усложняют создание идеально защищенного контура.

Мы отстаиваем концепцию разделения на закрытый и открытый контур.

• Закрытый контур — для критически важных данных, которые должны быть максимально защищены. Доступ к ним строго контролируется, границы доступа четко определены.
• Открытый контур — для остальных данных, которые можно размещать в облаках с хорошей защитой

Такой подход позволяет гибко развивать сервисы и экспериментировать.

Сергей Зинкевич. Облака — это расходы, инвестиции или экономия?

Дмитрий Самоходкин, Самолет 10D. В краткосрочной перспективе облака — это точно экономия и управляемость. Облака позволяют эффективно выстраивать бизнес, быстро масштабироваться и адаптироваться к изменениям, а также растут вместе с бизнесом, что позволяет избежать излишних затрат на инфраструктуру.

В долгосрочной перспективе облака — это инвестиции, а не расходы. Облака повышают безопасность и надежность, что критически важно для бизнеса. Раньше, когда мы использовали свои серверы, наш SLA был около 95% на конечный сервис, и мы часто сталкивались с простоями в самые критические моменты. Это приводило к прямым денежным потерям, например, «отваливались» клиентские воронки в маркетинге на сайте. Кроме того, не стоит забывать, что сейчас сложно покупать «железо» из-за проблем с поставками. Облака решают эту проблему, так как не требуют больших предварительных инвестиций.

У компании «Самолет» сложная структура, мы используем как внутренние, так и внешние ИТ-решения. Внутренние ИТ — это, в первую очередь, поддержка длинных циклов разработки, которые могут занимать до 5 лет и включать множество процессов. У нас около 80 различных бизнес-ролей, начиная от архитекторов, проектировщиков, закупщиков, планировщиков, инженеров и заканчивая маркетологами и продажами. Каждая из этих ролей требует своих инструментов и решений.

Наш ИТ-ландшафт можно разделить на несколько ключевых компонентов.

• Группа компаний «Самолет». Здесь мы используем как вендорские решения (например, CRM, CDP, BI), так и собственные разработки для core-компетенций, например, наш сайт — мы полностью контролируем его функциональность и производительность.
• Платформа 10D. Изначально она была создана для внутренних нужд, но мы поняли, что такие же проблемы существуют и в других компаниях девелоперской отрасли. В прошлом году мы начали масштабировать ее продажи и теперь активно продвигаем эту платформу ее как вендор.

Егор Баяндин, Whoosh. Мы работаем полностью в облаках. Для нас облака — это в первую очередь инструмент, который помогает развивать бизнес. Они позволяют нам гибко масштабироваться в зависимости от сезонности и других факторов. Например, наш бизнес сильно зависит от погоды: зимой спрос падает, а летом или в хорошую погоду трафик может увеличиваться в десятки раз. Если бы мы использовали решения on premise, то нам пришлось бы дублировать ресурсы и поддерживать инфраструктуру, которая большую часть времени простаивает. Облака позволяют избежать этих затрат, что делает их экономически выгодными. Кроме того, облака позволяют быстро масштабировать ресурсы в моменты, когда, например, во всех городах России одновременно «включают хорошую погоду» на майские праздники, а также утром и вечером, когда люди едут на работу или возвращаются домой.

При этом нам необходим высокий уровень SLA. Для нас SLA 95% недопустим. Мы работаем в сфере транспорта, и если пользователь не может взять или сдать самокат, это сразу приводит к негативному опыту и обращениям в службу поддержки. Облака помогают нам поддерживать высокий уровень доступности, так как мы можем быстро масштабировать ресурсы в случае пиковых нагрузок. Это невозможно с инфраструктурой on premise.

Облака — это очень хороший инструмент, но им можно «выстрелить себе в ногу». Поэтому мы выделили отдельное направление — FinOps (финансовые операции), и за год нам удалось сократить расходы на хостинг на 40%. Это стало возможным благодаря тщательному анализу использования ресурсов.

Мне бы очень хотелось сравнить нашу инфраструктуру с аналогичной инфраструктурой on premise. Мы используем облака не как хостинговую платформу, а как набор сервисов. Например, мы используем API Gateway, управляемые базы данных и другие serverless-решения. Это позволяет нам не заботиться о том, где и как запускаются наши функции или где находятся серверы. Сравнивать такую модель и решения on premise — это сложная задача из-за разного паттерна потребления.

Сергей Зинкевич. Как бизнес сейчас выбирает решения в области ИТ, какие факторы влияют на этот выбор?

Сергей Никитчук, Б1. Выбор во многом зависит от того, как компания идентифицирует себя и свою ИТ-функцию. Важно понять, является ли ИТ поддерживающей функцией или стратегической частью бизнеса. Сегодня большинство компаний рассматривают ИТ как стратегическое направление, интегрированное в производственные процессы. Это подтверждается тем, что CIO все чаще входят в советы директоров и участвуют в обосновании бизнес-кейсов для различных решений. Главный вопрос — как составляется бизнес-кейс для ИТ-решений и как происходит управление ИТ в компании.

Составление бизнес-кейса начинается с четкого понимания текущих потребностей и долгосрочных целей. Это можно обсуждать в случае сервисной архитектуры, когда есть возможность управлять, где что размещать, каким образом тот или иной компонент должен работать. Можно вернуться на шаг назад, если принятое решение оказалось неэффективным. На фоне быстрого изменения рынка важен процесс, который позволяет зафиксировать, что определенные статьи являются расходом, инвестицией или экономией.

«На фоне быстрого изменения рынка важен процесс, который позволяет зафиксировать, что определенные статьи являются расходом, инвестицией или экономией»
Сергей Никитчук, Б1

Максим Строгий, Ашан Тех. В ритейле каждая копейка имеет значение: чтобы продать товаров на 100 рублей, необходимо потратить, например, 3 рубля 27 копеек сегодня, а завтра — уже 4 рубля 28 копеек. Однако на конференциях, посвященных ИТ, часто обсуждают DevOps, DevSecOps, но мало кто говорит о FinOps — управлении финансовыми затратами на ИТ-инфраструктуру. А ведь это критически важно, особенно когда речь идет о крупных компаниях.

Для крупного бизнеса важно стратегически планировать ИТ-инфраструктуру. Например, в Ашане создано отдельное подразделение — Ашан Тех, которое занимается цифровизацией и развитием ИТ-инструментов. Однако даже в таких условиях необходимо учитывать множество факторов: стоимость владения, гибкость, масштабируемость и сокращение ресурсов.

Каждое решение, связанное с ИТ, требует тщательного расчета. Железо, его доставка, установка и обслуживание — все это стоит денег. Стоимость оборудования снижается, но его обслуживание остается дорогим. В ритейле часто приходится рассчитывать общую стоимость владения (TCO) на 5 или даже 7 лет, чтобы определить, что выгоднее: инвестировать в облачные решения или для определенной системы отложить переход в облако и использовать существующее «железо».

Ритейл — это сезонный бизнес. Хотя люди постоянно покупают продукты питания, пиковые нагрузки приходятся на определенные периоды, например, перед праздниками. В такие моменты трафик в мобильных приложениях и на сайтах резко возрастает. Например, в декабре трафик в мобильном приложении Ашана увеличивается почти в два раза, что связано не только с ростои числа покупателей, но и с маркетинговыми акциями, новыми товарами, обновлениями контента и другими факторами. Чтобы справляться с такими нагрузками, необходимо либо ежегодно обновлять оборудование в дата-центрах, либо использовать облачные решения, которые позволяют масштабироваться в пиковые периоды и снижать затраты в периоды спада. Для ритейла, где нагрузка может варьироваться не только в течение года, но и в течение дня, облака подходят идеально благодаря модели оплаты по факту использования (pay as you go).

Таким образом, облачные решения — самый подходящий выбор для малого и среднего бизнеса, поскольку создание собственной ИТ-инфраструктуры требует значительных затрат, времени и усилий, что замедляет развитие бизнеса. Облака позволяют быстро масштабироваться и адаптироваться к изменениям, что особенно важно для динамично развивающихся компаний. А крупный бизнес должен считать: в облака можно переносить, например, управление запасами, аналитику или развивающиеся проекты, а долгосрочные и критически важные проекты и обработка персональных данных остаются on premise, если это экономически оправдано.

Сергей Зинкевич. Какие стимулы к импортозамещению работают на текущем этапе, а какие — нет?

Евгений Шишков, Orion soft. Основные стимулы к импортозамещению остаются актуальными:

• регуляторные требования государственных органов, которые распространяются на ключевые отрасли и продолжают уточняться и ужесточаться;
• надежность — в связи с уходом ряда зарубежных вендоров стало невозможно закрывать уязвимости в их программном обеспечении через обновления.

Намного интереснее, что нового появилось в импортозамещении за последнее время. За последние шесть месяцев произошло несколько важных изменений.

1. Консолидация рынка. Рынок стабилизировался, и определились лидеры в каждой из ниш. Например, если раньше было более десятка операционных систем и более 40 систем виртуализации, то сейчас количество участников сократилось. Лидеры начали глубже интегрироваться между собой, становясь де-факто стандартами для заказчиков.
2. Импортозамещение импортозамещения. Те, кто изначально выбрал не самые удачные отечественные решения, теперь переходят на другие российские продукты. Это означает, что заказчики замещают не только западные, но и отечественные системы.
3. Переход от базовых задач к развитию. Если раньше заказчики в основном решали базовые задачи, такие как замена операционных систем или виртуализация, то сейчас активно развиваются более сложные направления, такие как Kubernetes, автоматизация и интеграция платформ.

Эти тенденции означают, что рынок переходит на следующий этап.

Сергей Никитчук, Б1. Термин «импортозамещение» действительно имеет разные трактовки в зависимости от контекста. Для кого-то это замена немецкой ERP-системы на российскую, для других — переход с западной СУБД на open source решение с российскими корнями, а для третьих — внедрение локальных систем управления версиями. Однако важно понимать, что импортозамещение — это не только замена западных решений на отечественные, но и анализ альтернатив с восточных рынков, которые сейчас активно приходят в Россию и составляют серьезную конкуренцию.

Для вендоров ключевой задачей является создание решений, которые не только полезны для текущего бизнеса, но и позволяют осуществлять дальнейшую экспансию. Пока конкуренция на рынке минимизирована, важно использовать это время для разработки продуктов, которые будут успешны не только в России, но и на других рынках. Качество западных решений во многом обусловлено их глобальным присутствием, что позволяет им иметь значительно большие бюджеты на развитие. При этом работа продвижение решения за пределы России включает в себя не только техническую адаптацию (например, поддержку интерфейса на английском языке и веб-доступа), но и учет культурных и регуляторных особенностей других стран.

Дмитрий Самоходкин, Самолет 10D. Для нас, как практически для любой компании, опыт перехода с зарубежных решений на отечественные был болезненным. Например, у нас была сложная история с CDP-платформой (Customer Data Platform), которую мы использовали для управления данными о клиентах и рассылок. Западный вендор вечером сообщил, что завтра нас отключают, данные уже скачать нельзя, а послезавтра они будут удалены. Мы ежедневно делали бэкапы, но процесс перехода был крайне болезненным. Поэтому выбор ПО сегодня — это не вопрос госрегулирования, а вопрос устойчивости и надежности бизнеса.

В настоящее время мы чувствуем себя уверенно в корпоративном ПО. Мы либо разработали свои решения (например, чат-платформу), либо перешли на готовые отечественные продукты, такие как ВКС. ERP-системы также успешно заменены. В этом блоке я бы оценил наш прогресс на 8 из 10.

Однако со строительным ПО ситуация сложнее. Например, у нас есть решения для 10D-моделирования, которые мы частично закрываем своими силами. Но есть блоки, которые пока не удается заменить, такие, как системы проектирования (CAD). Мы активно взаимодействуем с российскими вендорами, участвуем в пилотах, даем обратную связь, но пока не можем полностью перейти на российские решения. Причина в том, что производительность на отечественных платформах «проседает» на 30%, а это означает, что вместо 2000 проектировщиков нам потребуется 3000, что неприемлемо с точки зрения затрат.

Но вектор развития положительный. Рынок быстро развивается, и сегодня импортозамещение — это скорее выбор, а не принуждение.

Егор Баяндин, Whoosh. Нас импортозамещение безусловно затронуло, хотя и не в таких масштабах, поскольку ядро нашей платформы мы разрабатывали сами. Однако некоторые решения бэкофиса пришлось заменить. Кроме того, нам пришлось искать замену мессенджеру Slack, что вызвало недовольство у пользователей. Мы перешли на решение, основанное на базе Mattermost, и, если говорить о функциональности, то потеряли лишь небольшой процент возможностей. При этом мы не воспринимали импортозамещение как обязательную замену ради замены, а старались найти решения, которые позволят что-то улучшить. Зачастую новые продукты оказывались более дешевыми и менее монструозными, что давало больше возможностей для взаимодействия с провайдером и реализации функциональности, которой не было в изначальных решениях.

Если говорить не только о софте, но и о железе, то у нас локализованы многие запчасти для самокатов. Мы активно работаем с российскими производителями, которые делают для нас различные компоненты. Это тоже можно назвать импортозамещением, но в производственной сфере. Если мерить в объемах, то производственная часть затронута больше, чем ИТ.

Максим Строгий, Ашан Тех. Импортозамещение безусловно затрагивает и торговлю, однако это вопрос стабильности и возможности развития на российском рынке, т. е. это вопрос технологического суверенитета. Мы в 2022 году решили, что хотим продолжать работать и кормить людей в России и задались вопросом: что нужно сделать, чтобы бизнес не остановился, даже если очередная волна санкций затронет наши международные контракты или вендоры прекратят предоставлять поддержку, например, как это сделал Oracle.

Мы начали с пилотирования и выбора решений, вендоры которых готовы их гибко менять и развивать под наши широки потребности. Некоторые вещи мы стали писать сами, например, транспортные системы и Yard Management System (YMS) — систему управления двором возле склада. Оказалось, что готовых коробочных решений на рынке нет, поэтому мы разработали их самостоятельно.

Мы реализовали около 50 проектов, часть из которых уже локализована, а часть находится в процессе доработки. Мы активно сотрудничаем как с крупными, так и с небольшими вендорами. С крупными ведем серьезный диалог, чтобы они развивали свои решения под нужды нашего бизнеса. Небольшим вендорам стараемся помогать, так как видим в них потенциал роста.

По нашим наблюдениям, выбор решений на рынке становится больше, хотя и не во всех нишах. Некоторые продукты требуют доработки, но в целом мы получаем более гибкие и адаптивные системы, чем те, что предлагали западные вендоры. Например, некоторые решения мы запускали в режиме MVP (минимально жизнеспособного продукта), а сейчас получаем новые функции буквально за несколько недель.

«Если раньше импортозамещение было про выживание, то сейчас это уже про развитие, когда цифровые решения становятся трамплином для бизнеса, а не тормозом»
Максим Строгий, Ашан Тех